Evde ya da ofiste hiç çiçek yetiştirdiniz mi? Kimi çiçekler güneşi sever, onları pencereye yakın bir yere koymak gerekir. Kimi gölgede rahat eder. Kimi bol su ister, kimini haftada bir sulamak yeterlidir. Hepsinin adı “çiçek” olsa da her birinin huyu suyu bambaşkadır.
Çiçekleri sevmek başka şey, onların yeşermesini, çiçek açmasını sağlamak çok daha başka bir şeydir.
Bu yazıda "işe göre adam mı, adama göre iş mi?" sorusuna farklı açılardan yaklaşmaya çalıştım. Yazının sonunda yeniden çiçeklere döneceğiz. Ama önce bu sorunun yanıtını farklı yönlerden değerlendirmeye çalışalım...
İki Yaklaşım, Tek Gerçeklik
İşe göre adam mı aramalıyız, yoksa elimizdeki insana göre mi iş tanımlamalıyız? Bu soru, yalnızca insan kaynakları uzmanlarını değil; ekip kuran, görev dağıtan, sorumluluk belirleyen herkesin karşısına çıkan önemli bir ikilemdir.
Geçmişte “işe göre adam” yaklaşımı geçerli modeldi. Ancak teknoloji, bilgi ve iletişim çağının iş yapısını dönüştürmesiyle birlikte bireysel yetenekler, uyum kabiliyeti ve gelişim potansiyeli daha ön plana çıkmaya başladı.
Dolayısıyla artık kimi zaman işi doğru tanımlamak ve ona uygun kişiyi aramak gerekirken, kimi zaman da elimizdeki insan kaynağını en iyi ve verimli şekilde değerlendirmek gerekiyor.
İşi Tanımak
Bir organizasyonda işin kendisini doğru tanımlamak, insanı seçmenin ve yerleştirmenin ön koşuludur. “Bu iş nedir?” sorusuna verilecek açık, ölçülebilir ve anlamlı bir yanıt olmadan, en yetenekli kişiyi bile yanlış yerde konumlandırabiliriz.
İş tanımı yalnızca görev listesinden ibaret değildir. Aynı zamanda o işin gerektirdiği bilgi, beceri ve tutumları da içeren kapsamlı bir analizdir. Bu noktada iş analizi ve yetkinlik bazlı modelleme kritik rol oynar.
Örneğin bir yazılım geliştiriciden yalnızca kod yazması değil; problem çözmesi, zamanını yönetebilmesi, ekip içinde iletişim kurabilmesi ve müşteri ihtiyacını anlayabilmesi de beklenir.
İşin gerekliliklerini tanımlarken şu üç düzeyi dikkate almak gerekir:
- Teknik Yeterlilikler (bilgi, deneyim, araç kullanımı)
- Kişilerarası Beceriler (iletişim, işbirliği, çatışma yönetimi)
- Kişilik ve Tutumlar (disiplin, motivasyon, stresle başa çıkma)
Başarı için bu üç düzeyin dengeli biçimde ele alınması şarttır.
İnsanı Tanımak
İnsan yalnızca görünen davranışlarıyla değil; düşünce yapısı, duygusal refleksleri ve potansiyeliyle değerlendirilmelidir. Bu nedenle bir kişiyi tanımak da çok katmanlı bir süreçtir.
Genel olarak şu üç temel düzey bize önemli ipuçları sağlar:
- Bilişsel: Zeka, analiz yeteneği, karar hızı
- Duygusal: Empati, öz farkındalık, duygularını yönetme
- Davranışsal: Çalışma tarzı, ekip içindeki konum, çatışma anındaki tutum
Bu üç düzeyin dengeli değerlendirilmesi hem bireysel başarıyı hem de kurumsal uyumu artırır.
Değerlendirme Araçları
İnsanları tanımaya yardımcı olan birçok değerlendirme aracı, yöneticilerin karar alma süreçlerini destekler. Bu testler; kişinin güçlü ve zayıf yönlerini anlamada, ekip uyumunu sağlamada ve rol tanımlamalarını netleştirmede kullanılabilir. Aşağıda en yaygın kullanılan bazı araçları ve iş yaşamındaki pratik katkılarını özetliyorum:
MBTI (Myers-Briggs Type Indicator): Bu test, bireylerin karar alma, iletişim kurma ve stres yönetimi biçimlerini anlamaya yönelik bir kişilik envanterini bize sunar. Dört temel boyutun kombinasyonuyla ortaya çıkan 16 farklı kişilik tipi, kişinin ekip içindeki rolünü ve tercihlerini analiz etmeye imkân tanır.
Yönetici bakış açısından MBTI; tamamlayıcı profillerin belirlenmesi, iletişim tarzlarının uyumlandırılması ve liderlik stillerinin kişiselleştirilmesi açısından değerli bilgiler sağlar. Aynı zamanda çalışanların kendilerini daha iyi tanımalarına ve gelişim alanlarını fark etmelerine de katkıda bulunur.
DISC Profili: Kişilikten çok davranış eğilimlerini merkeze alır. Katılımcıları dört ana kategoriye ayırır:
- D (Dominant): Sonuç odaklı, hızlı karar alan,
- I (Influential): Sosyal, ikna edici, ilham veren,
- S (Steady): Güvenilir, sabırlı, destekleyici ve
- C (Conscientious): Detaycı, titiz, kuralcı.
DISC, özellikle takım içi dinamikleri yönetmede, çatışma çözümünde ve motivasyon biçimlerinin kişiselleştirilmesinde etkili bir araçtır. Ayrıca yöneticilerin çalışanları daha doğru tanımasına ve rollerine uygun biçimde yönlendirmesine yardımcı olur.
Merrill-Reid Modeli: DISC’e benzer şekilde bireyleri dört ana iletişim ve karar alma tarzına göre sınıflar:
- Yönlendirici,
- Dışavurumcu,
- Sevimli ve
- Analitik.
Bu model de özellikle yöneticilerin çalışanlarını motive etme biçimlerini çeşitlendirmesi, iletişim stratejilerini bireye göre düzenlemesi ve çalışanlar arası etkileşimi iyileştirmesi açısından faydalıdır.
Ayrıca Enneagram, Big Five (Beş Faktör Modeli) gibi diğer yaklaşımlar da alanda geniş şekilde kabul görmektedir.
İlham Verici Olabilir
Bu testlerin tümünün bilimsel geçerliği bazı yönlerden eleştirilse de karar vericilerin daha yapılandırılmış gözlemler yapmasına katkı sağladığı şüphesizdir. Aynı zamanda çalışanların kendilerini daha iyi tanımalarına, ekip içinde daha sağlıklı ilişkiler kurmaları açısından da bu testler ilham verici olarak değerlendirilebilir.
Ben kişisel olarak hem gündelik hayatımda hem de profesyonel alanda bu testlerden yararlanmaktayım. Daha basit olarak ise DISC ve Merrill-Reid modeline yakın olan “sağ – sol beyin” tanımlamaları akılda kalıcılık ve pratik uygulama açısından kolaylık sağladığını belirtmeliyim. Hatta daha eğlenceli bulduğum için eğitimlerimde bu tanım üzerinden uygulamalar yaptırdığımda daha akılda kalıcı etkiler oluştuğunu gözlemliyorum.
Uygulamada İşler Nasıl?
Peki, sorumuza geri dönecek olursak; eğer yeni bir pozisyon açılıyorsa, işi doğru tanımlamak ve ona en uygun kişiyi bulmak için hangi yaklaşımı benimsemek gereklidir?
Bunun için en doğru yaklaşım, “işe göre adam” yaklaşımıdır.
Ancak mevcut birimler içinde yeni düzenlemeler yapılacaksa, elimizdeki insan kaynağını esas alarak görev tanımlarını yeniden şekillendirmek gerekir. Bu da “adama göre iş” yaklaşımıdır.
Her iki durumda da yöneticinin dikkat etmesi gereken başlıca unsurlar; işin niteliği ve hedefi, kişinin güçlü/zayıf yönleri, organizasyonel ihtiyaçlar ve gelişim olanakları (mentorluk, rotasyon, esneklik) şeklinde sıralanabilir.
Kurum Kültürü ve Liderliğin Rolü
Öte yandan kurum kültürü, bireylerin yalnızca yetenekleriyle değil, değerleriyle de örtüşmesi gereken bir alandır. Teknik olarak çok yeterli bir çalışan, kurum kültürüyle uyumlu değilse beklenen başarıyı getiremeyebilir.
Bir başka önemli noktada liderliğin rolüdür. Lider; insanları yalnızca performanslarıyla değil, potansiyelleriyle de tanıyabilmeli hem işi hem kişiyi okuyabilmeli, sezgi ve deneyimle karar alabilmelidir.
Esnek, insana yatırım yapan liderlik modelleri bu tür eşleşmelerde fark yaratacaktır.
Odamızdaki Çiçekler
Şimdi yeniden odamızdaki çiçeklere dönelim…
Her biri farklı ışık ister, farklı su ister. Farklı bakım ister...
Peki biz bu çiçeklerin neye ihtiyacı olduğunu gerçekten biliyor muyuz?
Aynı şey ekip arkadaşlarımız için de geçerli. Sayı olarak yeterli olabilirler ama doğru yerde, doğru destekle, doğru beklentiyle olduklarında açmaya başlarlar.
Bir liderin esas sorumluluğu yalnızca “en uygun kişiyi bulmak” değil, kişileri geliştirecek, değerli hissettirecek ve katkı sunmalarına imkân tanıyacak ortamı yaratmak olmalıdır.
Çünkü mesele sadece doğru insanı doğru yere koymak değil, doğru insanı, doğru yerde gelişebilir kılmaktır.
Kendinize Şu Soruları Sormaya Ne Dersiniz?
- Ekibinizdeki kişilerin yalnızca ne yaptığını mı biliyorsunuz, nasıl düşündüğünü ve neye ihtiyaç duyduğunu da görebiliyor musunuz?
- Odanızdaki “çiçeklerin” her biri için uygun ışığı, doğru toprağı ve yeterli suyu gerçekten sağlıyor musunuz?
- Yeni bir pozisyon açarken daha çok neye güveniyorsunuz: İyi tanımlanmış iş analizine mi, yoksa güçlü sezginize mi?
- Mevcut çalışanlarınızdan biri acaba farklı bir görevde daha mı verimli olurdu? Bunu hiç test ettiniz mi?
- Sizin liderlik tarzınız daha çok “işe göre adam” mı, yoksa “adama göre iş” mi üretmeye yatkın? Bu tercihiniz, kurum kültürünüzle örtüşüyor mu?
- Ve son olarak… Siz hangi kişilik testini daha önce denediniz? Kendinizi o tanımda bulabildiniz mi?